Czy bycie efektywnym liderem jest predyspozycją czy wyborem?

Jako psychologa zawsze interesował mnie aspekt efektywnego przywództwa? Czy jest ono wrodzone czy nabyte? Jakie czynniki zewnętrzne wpływają na działania liderów/przywódców?

Joanna Świątek – psycholog biznesu i coach, dyrektor firmy Joanna Swiatek Consulting Ltd, absolwentka Szkoły Przywództwa

Sam termin „przywództwo” ma kilkaset definicji. Analiza artykułów naukowych wydanych pomiędzy rokiem 1920 a 1990 przeprowadzona przez badaczkę Joanne Ciulla pokazała, że jest ich aż 221. Zazwyczaj sprowadzają się one do procesu wpływania na inne jednostki – przywódca ma potencjał do kierowania jedną lub wieloma osobami i zmieniania ich zachowania w określonym przez niego/nią kierunku.  Wielu psychologów pracy (np. Bowers i Seashore) podkreśla, że czynniki zewnętrzne, które negatywnie wpływają na organizację nie powinny być brane pod uwagę w ocenie lidera. Ważne jest jednak to, jak lider przewiduje i reaguje na negatywne czy destruktywne czynniki zewnętrzne – na przykład globalny kryzys finansowy w latach 2007-2009 czy zjawisko Brexitu/osłabienia Unii Europejskiej od 2016 roku.

W analizie przywództwa warto zwrócić uwagę na rozróżnienie prawdziwych liderów od kierowników. Zasadnicza różnica leży w zarządzaniu złożonością problemów organizacyjnych – liderzy przewidują i zarządzają zmianami, dążą do wizji, która inspiruje innych do zmiany zachowania. Natomiast kierownicy i menadżerowie kontrolują i zarządzają strukturami firmy czy organizacji. Dla psychologów pracy, pierwszym elementem odróżniającym prawdziwych liderów od kierowników, są cechy charakteru liderów. Kirkpatrick i Locke w 1991 wyszli z założenia, że chociaż posiadanie specyficznych cech charakteru nie wystarczy do bycia efektywnym liderem, to jednak ci najznakomitsi liderzy różnią się nimi od przeciętnego „nie-lidera”. Główne cechy to motywacja, pewność siebie, zdolność poznawcza (intelekt) i wiedza o biznesie. Naukowcy zasugerowali, że cechy te pozwalają przywódcom na efektywne wdrożenie ich wizji. Przymioty takie jak charyzma, kreatywność i elastyczność nie odgrywały wg badaczy tak ważnej roli. Badania, które to udowadniały, są jednak krytykowane za brak obiektywizmu i znaczną selekcję grupy poddanej analizie.

W latach 50-tych i 60-tych popularnym stało się zwracanie uwagi na konkretne typy zachowania liderów niż ich cechy charakteru. Rozróżniono wtedy typy autokratyczne i demokratyczne. Ten pierwszy charakteryzuje się bliską superwizją i wysokim poziomem kontroli pracowników – są oni wtedy zazwyczaj słabo poinformowani i  zmotywowani, a ich sugestie rzadko brane pod uwagę. W demokratycznym przywództwie, pracownicy mają większe szanse na wyrażenie swoich opinii i uzyskanie informacji zwrotnej na ich temat. Są oni także częściej proszeni o uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji. Nie bez kozery psychologowie przyjmują, że typ demokratycznego lidera niesie za sobą więcej korzyści i zaangażowania pracowników.

W późniejszych latach pojawiła się teoria liderów sytuacyjnych, gdzie rola zewnętrznych czynników, z którymi mierzą się liderzy, determinuje ich styl i sposób dowodzenia (teoria Fiedlera). Według tej teorii cechy charakteru czy style zachowania są tylko pośrednimi w równaniu pomiędzy czynnikami zewnętrznymi a końcowym efektem. Według modelu drogi prowadzącej do celu efektywni liderzy wspierają pracowników w osiąganiu ich celów i czerpaniu satysfakcji z wykonywanych zajęć. Efektywność liderów zależy od kilku czynników, takich jak charakterystyka pracowników (np. czy mają wewnętrzne czy zewnętrzne umiejscowienie kontroli) i czynników środowiskowych (np. wymagania pracy czy złożoność zadania). Na przykład, kiedy pracownicy czują, że mają wpływ na otaczającą ich rzeczywistość (wewnętrzne umiejscowienie kontroli), to lepiej sprawdzi się współuczestniczący lider, który szuka sugestii innych i bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Jeśli natomiast pracownicy czują, że ich los zależy od czynników zewnętrznych (np. od szczęścia), to lepiej sprawdzi się dyrektywny model przywództwa. Rozpoznanie umiejscowienia kontroli u pracowników jest istotnym elementem przywództwa w dzisiejszych zmiennych czasach ekonomicznych, gdzie wielu pracowników może sądzić, że ich pozycja w pracy nie zależy od umiejętności, a raczej od czynników zewnętrznych.

Czynniki kulturowe to inny element do rozważenia. Część teorii zakłada, że konkretne zachowania liderów sprawdzą się w każdej kulturze, a inne, że będą się one sprawdzać tylko w konkretnych kulturach. Może to być ważny element, ze względu na rosnącą różnorodność pracowników w Polsce. Obecnie pracuje w Polsce kilkaset tysięcy Ukraińców, a liczba wydanych zezwoleń na pracę dla obcokrajowców wzrosła o 94% w porównaniu do roku 2015 (Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, 2017).  Według badań Dorfmana i Howella takie cechy jak charyzma i przywództwo wspierające sprawdzają się w większości kultur, natomiast dyrektywność i współuczestnictwo są dobre dla konkretnych środowisk.

Przywództwo sytuacyjne było popularnym terminem w drugiej połowie XX wieku. Od początku XXI wieku coraz częściej mówiono o liderach transformujących, którzy charakteryzują się takimi cechami, jak posiadanie wizji i charyzmy. Dodatkowo, liderzy transformujący intelektualnie stymulują swoich pracowników oraz ich potrzeby emocjonalne. Są oni innowacyjni, potrafią tworzyć zespoły ludzi, które dążą do tego samego celu i nie mają egoistycznych pobudek (McKenna). W sytuacjach kryzysu (np. kryzys ekonomiczny w 2008) liderzy transformujący podnosili morale swoich pracowników dzięki skupieniu uwagi na celach organizacji i pozwoleniu swoim pracownikom na wyrażanie ich opinii.

Innym aspektem przywództwa jest etyka – kładący akcent nie tylko na umiejętnościach osiągania celów, ale także sposobie, w jaki są one osiągane. Zgodnie z myślą platońską etyczni przywódcy nie przekładają własnych korzyści ponad korzyść swoich pracowników i cenią innych tak samo, jak siebie. Badanie Ipsos Mori przeprowadzone w 2010 w Wielkiej Brytanii pokazało jednak, że liderzy biznesu są jedną z grup z najmniejszym zaufaniem społecznych, gdyż tylko 30% ankieterów stwierdziło, że ufałoby ich słowom. Mark Pastin (1986) wymienił główne cechy etycznych liderów: obsesja na punkcie sprawiedliwości i równości oraz traktowanie własnych interesów na równi z interesami innych. McNamara (2008) zauważa, że etyka biznesu jest świadomym wyborem i kluczowym elementem szczególnie w czasach niepewności biznesowej i wahań gospodarki, podczas których jasne granice moralności mogą być zachwiane.

Podsumowując, wiele czynników wpływa na pozytywną ocenę przywódcy. Możną ją mierzyć poprzez badanie poziomu satysfakcji pracowników, wzrostu firmy czy etyki biznesowej. Dokładne pomiary, jak i precyzyjne określenie czynników wpływających na efektywne przywództwo, jest trudne, co pokazują liczne teorie definiujące efektywnych liderów. Można by rzec, że interakcja pomiędzy osobistymi cechami, jak i warunkami zewnętrznymi, odgrywa znaczącą role w ocenie lidera. Ostatnie lata pokazały, że na arenie międzynarodowej zaistnieli ci liderzy, którzy przewidzieli i zareagowali w odpowiedni sposób na globalne zmiany.

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celu przesyłania informacji o aktualnościach, projektach oraz innych informacji o charakterze marketingowym lub edukacyjnym, na zasadach określonych Polityką Prywatności.

FreshMail.pl
 

Newsletter

Zapisz się do newslettera, by otrzymywać najważniejsze wiadomości od Instytutu Wolności

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celu przesyłania informacji o aktualnościach, projektach oraz innych informacji o charakterze marketingowym lub edukacyjnym, na zasadach określonych Polityką Prywatności.

FreshMail.pl
 

Newsletter

Zapisz się do newslettera, by otrzymywać najważniejsze wiadomości od Instytutu Wolności

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celu przesyłania informacji o aktualnościach, projektach oraz innych informacji o charakterze marketingowym lub edukacyjnym, na zasadach określonych Polityką Prywatności (http://instytutwolnosci.pl/polityka-prywatnosci/).

FreshMail.pl